一个周五的18时，在上海市第一人民医院泌尿外科，从手术室回到办公室的韩邦旻兴奋地和同事讨论着刚才的手术。“除了每周二的业务交流，平时下班回到家只要有时间就会看一会儿文献期刊。有了新奔头后，现在感觉无论做临床还是科研都有十足干劲。”作为泌尿外科临床医学中心副主任、前列腺科主任，这位“70后”神采奕奕，“以前抬头望见的‘天花板’，现在正逐渐被打破。”

　　“职业成长的最大困惑是什么？就是找不到目标，看不到自己的未来。”三年前，经常听到年轻医生如此抱怨的院长王兴鹏，决意对此进行一次破冰改革，“医学人才的成长与发展有其特定的规律，作为大型综合性三甲医院，我们有使命和义务探寻规律，打造符合时代特点的人才生态系统。”

　　除了识人、选人、用人，更要育人和留人。历时3年的探索如今已初见成效：在一院，分类培养、全面评价、评聘松绑等一系列大胆改革，正激活这所公立医院的一池春水。

　　育人：“做加法”的分类培养

　　2006年，韩邦旻博士毕业。去年，他已经成为市一医院泌尿外科新任的前列腺科主任。他坦言，以往压根就不敢想象自己这么快能做上亚专科科主任，还成功升上博导，“医院的优秀前辈这么多，以往年轻医生能做的只有耐心等。”

　　2014年9月，《上海市第一人民医院2014—2018年人才发展规划纲要》出台，韩邦旻凭借这一机会脱颖而出，正式受聘为高级职称，“对于医务人员而言，职称不仅与薪酬挂钩，更重要的是，它是参与管理岗位竞聘、评上博导甚至角逐课题竞标所必备的硬指标。”

　　近年来，市一医院上下达成共识：要做医学人才增量，而不是抢存量，大型公立医院更要肩负起育人的长远重任。一本在公立医院内部司空见惯的计划书，被市一医院注入了诸多新意：长达8000余字的人才规划纲要的核心围绕着两个字：分类，即分类培养、分类考核、分类管理、分类晋升。比如，对不同晋升通道内的人才，医院依次制定共计4个大类、25个院内培养项目，激发相应岗位人员的积极性，如《优秀青年人才培养计划》《卓越医师培训计划》《科主任短期出国培训计划》等。人才计划出台后，出国研修人员数量出现了3倍的增长。2015年至今，医院已有200余人参加了中长期海外培训计划，在申城市级公立医院中数一数二。综合考虑对于儿科、急诊等紧缺学科的发展要求，医院还同步制定了《紧缺人才培养计划》等。规划的落地，促进了医院优秀中青年医学人才的快速增长。近1年内，医院在国家青年千人计划、上海市领军人才计划、上海市浦江人才计划等接连获选。

　　韩邦旻告诉记者，在良性人才竞争的环境中，大家的活力很容易被激发，“我们在坐标系里找到了自己的发展坐标。因为看得清，所以能走得更远。”

　　识人：“多通道”的全面评价

　　在很多公立医院，会临床的医生不一定会科研，会科研的不一定会临床。常听到有人议论在评职称时前者会吃亏。

　　有32年工作经验的眼科主任医师陈凤娥就是其中一位。她是院内公认的临床骨干，开展了大量视网膜脱离等疾病的疑难手术，月平均门诊量达三四百人次，且几乎常年保持零投诉。“在医院人才发展规划中特别设置了不同类型的路径，我选了临床型。如果按‘唯科研、唯学术’的评价体系，像我这种并不以课题、论文等科研成果见长，又在眼科这种医院重中之重学科的‘老人’可能就找不到适合自己的通道了。”她感叹。

　　陈凤娥口中的“临床型”，指的是市一医院在人才培养、评价及考核机制中采用的复合型、临床型、科研型、教学型这4大分类，以替代传统的“一刀切”，针对性地矫正当前各大医院内部评价体系中偏重科研的困境。“把评价体系从‘一把尺子’变成‘多维通道’，医生可根据自身能力与兴趣选择上升空间。”人力资源处处长胡影萍介绍。陈凤娥选择的“临床型”，培养的是专科、亚专科医疗骨干和医学专家，另外的“复合型”培养学科带头人和学科领军人才，“科研型”培养学术带头人和学术领军人才，“教学型”则培养医学教育骨干。

　　如今，有了改革“获得感”的陈凤娥对自身提出了更高要求，“虽然选择了临床型，但平时我还是会不断总结我的临床经验，并向年轻医生们传授。”

　　选人：“地震式”的评聘松绑

　　职称评聘改革是市一医院人才发展构架中的最后一环，也是最为关键的。与许多大型综合性医院一样，一些老员工在职称及待遇“封顶”后便进入“隐形”态，更有甚者年手术量仅为个位数；而另一方面，每年持续涌入的新兴人才却因职数有限，撞上职称的“天花板”。评聘松绑，激活了一池春水。

　　3年前的一院职代会上，《上海市第一人民医院卫生专业技术职务聘任办法（试行）》以91.96%的高得票率通过。办法提出，医院将根据有关部门核准的可聘岗位数、医院编制数及专业技术职务结构比例确定岗位数，形成合理的职务结构。最核心的一条就是评聘松绑：评上了高级职称，也可能不聘。

　　两轮职称评聘后，有人职称发生变化，也有人在激励之下重回原位。某外科的沈医生早在2004年就取得了主任医师，2014年因手术量不达标，未获得专家评审通过，低聘为副主任医师。之后的2年内，他的手术量和工作量几乎比之前增加了50%，去年底的第二轮评聘中，他再次回到了正高位置。

　　个人工作热情被激发的同时，整个医院学习、协作氛围也焕然一新：国家自然基金项目申请辅导课过去大家都“忙、没有空”，如今场地座位不够；带教学生过去感觉是“分外事”，如今手把手相授。正是在这样的积极氛围中，市一医院在临床与科研的成绩单显著，2016年度国家自然科学基金课题57项，居全国医院排名第二十一位。今年上半年，医院四级手术（大手术）总量全市排名第一，反映病种难度的CMI值逐年上升，9个主要病种收治量全市排名前三。

　　这样“地震式”的改革，如何能让人心服口服？一院人力资源处向记者展示了庞大精细的人事评聘大数据信息系统。该系统囊括医疗、科研、教育及医德医风4大类，仅医疗一类中，就有17小项。为避免人为因素，所有数据来自电子病历系统、病案系统、手术麻醉系统、院感系统等，确保真实可靠、有据可查。

　　公立医院的公益性和竞争力并非鱼与熊掌不能兼得的关系。对于一家公立医院来说，改革也需不断调整坐标。下阶段一院将开发院内评聘绩效系统，以期将这套创新人才分类培养的“市一模式”可复制可推广。“我们想做的，归根结底是希望把握准人才成长发展的内生规律，用好制度培养一批经得起考验的好医生。”王兴鹏说。

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